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朱继文：北京市丰台第一幼儿园园长，曾取得全国优秀教师、于是以高级教师、北京市特级教师、北京市劳动模范等称号。出版发行专著《故事教你做园长》《找到最差的自己》等。近年来，随着百姓对学前教育推崇程度的提升和“全面二孩”政策落地的变换效应，社会对优质教育资源的市场需求更加急迫。

为此，一些地方教育主管部门尝试以名园、重点园为龙头，不断扩大园所规模，这种集团化办园方式沦为一种解决问题社会供需矛盾的有效地手段。但是集团的牌子悬挂一起了，内部的各个分园知道揉合在一起了吗？笔者仔细观察到，一些集团园所之间的空集和联系非常少，更加谈不上教育质量的互帮互助。多数集团化办园是为首少数干部负责管理或者数名骨干教师负责管理幼儿园业务管理工作和大型活动的组织，但是对教育平衡发展没实质性措施，更加没行之有效的运营机制。

这是徒有虚名的集团化，无办园之鉴。那么集团园如何有效地管理才能让名声不折扣、质量不下降呢？精心孕育出构建一脉相承一个杰出的集团一定就是指一所优质的幼儿园开始的。如何拷贝杰出，将一个杰出转化成多个杰出，是集团化办园的核心目标。作为母体的这所好幼儿园必然享有四个核心要素，即杰出的园所文化、杰出的园长、杰出的教师队伍和优质的管理。

由一逆二的过程是孕育出的过程，只有精心的孕育出才能做保质保量。所以在孕育出之初，我们要牢牢地把握住三个方面：1.文化增生、初心同一园所文化作为一种类似的价值观念，需要塑造成人的不道德模式，苏醒全体教职员工的精神内驱力。文化的尊重必须无痕增生，环境突显文化、活动体验文化、园长率领文化，在明确言行中传送文化。

当文化带入教师和团队血脉之时，无论回头到哪里，都需要突显文化同源、初心同一。2.在集团发展过程中，选好负责管理集团分园的负责人至关重要。

这个人可以将园所母体中的杰出元素带回分园中，并使其落地生根。通过慧眼识人、园内培育、实践中磨练、第一时间指导，逐步提高分园管理者的能力。

3.杰出的园所管理，其中的“管”一定是用制度和规则约束人，用道德教化人，用精神鼓舞人，用效果鼓舞人，使团队联合为园所的目标和计划而希望。所谓的“理”，一是解读，不会一对一思维，从被管理者的角度抵达去解决问题，使管理和被管理者之间的关系更加人与自然、更加亲密；二是整理，整理思路，保证“管”的科学性。

笔者指出，作为园长，管理主要是管人，管人心，管思想；管理团队，汇聚人心，塑造成人性。有了这些人文方面的累积，坚信在集团的整个运营中，不会较少回头很多弯路，并且在工作各方面都会有质的进步。

在集团中这些管理方式要在园长、中层、教职工几个层级中层层了解，才能使集团职工达成协议共识，超过人与自然，为园所教育质量提高而希望。托举助力构建重构再造一所分园从问世到成熟期，如何需要做高起点、慢茁壮呢？除了享有完全相同的文化根脉、杰出的主管领导、科学的管理经验外，母体的托举助力是构建优质发展的核心。

1.制度与资源是双重确保完备的制度、非常丰富的资源是一个集团的长年文化底蕴，这些是幼儿园成功运营的基本保障。制度与资源的分享，需要使分园较慢步入运营轨道，共享到集团发展的经验成果，将主要精力投放到特色办园、课程研究等核心工作中，构建了高起点，也反映了集团化办园的优势。2.人才反对是长久动力集团化模式不一，有一园再行辟多园形式，也有“手拉手”互惠帮扶形式，还有吞并合作形式等，无论哪一种形式，都必须人才的承托，园所的发展人是核心。集团不断扩大了，要让每所园的优秀人才比例不上升，关键是减缓教师培育速度。

3.师资分享，干部轮岗优质师资定期流动，充分发挥骨干教师电磁辐射造就起到。同时业务干部定期轮岗管理，轮岗的过程中不仅理解每园的资源优势，还能以有所不同角度找到同一园所的优势及问题，构建了集团整体发展大家看、规划一起研、策略联合以定，人人参予、共同进步。4.集中于智慧，团队共赢进发集团内部所有智慧和精英，构成培训中心、特色社团。例如：“后备干部培训中心”“骨干教师研修团”“青年教师学习班”“个性必须讲师团”，每个团队都有一个种子培育基地。

普通教师在杰出团队的引导下，在个性化的研学过程中，在集团内部对外开放的平台下很快茁壮。集团的生命力全然地靠“器官移植”是无法维系的，“肝脏”机制的创建才不会让集团生机勃发。5.上下对话，共荣互通集团化最更容易经常出现的问题就是管理层面集团化，但是教师层面“茫然化”，最能捕猎信息的基层教师对集团观念和发展不知所云，那么就必须构建基层团队的集团化。例如，“每周管理会员大会”我们最初只有中层干部参与，后来找到这样的参予面更容易产生“断层”，上面的理念传送不下去，下面的意见也传送不上来。

如今，这样的会员大会所有基层骨干全部参与，都有与总园长面对面交流的机会，会员大会上不谈成绩，只挂问题。园长随时走出各个园所，与一线教师对话交流。扁平化管理贵在管理层与基层的无缝交流，基层需要精确做到各阶段的发展理念，管理层需要及时理解来自一线的实践中对系统。

在集团内部搭建一条“无障碍地下通道”，是集团园所共荣的有效途径。创意构建个性发展和而不同对于集团化，我们无法非常简单地“复制粘贴”。在卫生保健、后勤管理、服务水平、家园共育、教育质量等考核标准上集团化可以做完全一致，确保教育质量，符合家长所须要。基于将来发展考虑到，百家争鸣才是教育应当有的状态，教育创意是集团发展的引擎。

因此，集团管理者在考虑到“同质”的同时，也要注目“差别化”，每个园所不应扎根教师必须、园所周边资源实际情况，在园本课程研究和园所特色构成、教师个性化服务方面展开深入研究，构建园所个性发展。集团之间要恪守和而不同的态度，优势互补，合作共赢。

我园在集团化过程中，考虑到园所所处方位有所不同，之后希望各园法术有专攻，地处小区内部园所以家园共育为研究特色，民族园因为正式成立的特殊性从民族体育应从构建课程进步等。园所之间互相交换经验、共享资源，找寻自己的园所特点、自身亮点，做园园有独有之处、人人有优势热情。集团内部相互出谋划策、取长补短，确实构成了学习型、研究型、成长型互惠团队。

总之，集团化办园是大势所趋，也是民生所须要，但是要在实行过程中，扎根教育教学提升，确实增进所处地区幼儿的发展，这就必须教育集团以质量为纽带，充分发挥名园的管理优势和资源特色，通过师资重组、管理输入、人才培养等多项措施，优化资源配置，让名园实至名归。

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